کن بلانچارد - مدیریت یک دقیقه ای
زندگي و دوران کاري
کن بلانچارد از رشته فلسفه دانشگاه کورنل فارغالتحصيل شد و سپس در رشته مديريت و امور اجرايي مدرک دکترا اخذ کرد. در اوايل دهه 1980، او استاد رشته رهبري و رفتار سازماني دانشگاه ماساچوست بود. او در حوزههاي مختلف رهبري، ايجاد انگيزش و مديريت تحول دست به تحقيقات گستردهاي زده است. تاکنون کتاب او به نام مديريت رفتار سازماني: استفاده از منابع سازماني (که همراه با پائول هرسي نوشت) 7 مرتبه تجديد چاپ شده و به يک کتاب کلاسيک تبديل شده است. او به همراه همکارش يعني اسپنسر جانسون، کتاب مديريت يک دقيقهاي را نوشت. اين کتاب نمايانگر آنچه ميباشد که «افراد خردمند به ما ياد دادهاند و يا ما خودمان فرا گرفتهايم.»
تفکر کليدي
مديريت يک دقيقهاي
چارچوب کتاب مديريت يک دقيقهاي در مورد يک مدير جوان است که از يک مدير کارآمد براي دنبال کردن فعاليتها و تفکراتش، الگوبرداري ميکند. اين کتاب عمدتاً به دو حوزه روابط علمي و انساني ميپردازد. برخي مديران به نتايج خوبي دست مييابند (البته با قيمتي که به نظر ميرسد ديگران حاضر نيستند از آنان حمايت کنند). در حالي که ديگران به نتايجي ميرسند که برايشان بسيار مطلوب است (و کارکنانشان نيز آنها را دوست دارند). ما شاهد هستيم که قهرمان داستان بدون اين که تلاش زيادي انجام دهد، تنها به کمک مديريت يک دقيقهاي به نتايجي عالي دست پيدا ميکند. مديريت يک دقيقهاي داراي سه راز ساده است که به اتفاق هم باعث افزايش بهرهوري، سودآوري و رضايت شغلي ميشوند. اين سه راز عبارتند از هدفيابي يک دقيقهاي، تشويق يک دقيقهاي و توبيخ يک دقيقهاي.
هدفيابي يک دقيقهاي
اگرچه کارمندان نميدانند که بدون وجود اهدافي روشن چگونه عمل خواهند کرد، اما مديريت يک دقيقهاي ادعا ميکند که اولويتهاي سازمان براي بسياري از آنها روشن نيست و بسياري از آنها تنها زماني که اشتباهي مرتکب ميشوند از اين اولويتها مطلع ميشوند. مديريت يک دقيقهاي نيازمند آن است که مديران وظايف کارمندانشان و رفتار يا عملکردي که از آنان انتظار ميرود را تصريح نمايند. همچنين آنها بايد مهمترين اهداف را بر روي يک برگه براي کارمندان خود مکتوب نمايند.
تشويق يک دقيقهاي
دومين راز يعني تشويق يک دقيقهاي، کليد افزايش عملکرد و بهرهوري است. به جاي انتقاد از افراد بابت اشتباهاتي که مرتکب شدهاند، دقيقاً عکس آن توصيه ميشود: «کليد پيشرفت افراد آن است که بر کارهاي مثبت آنها ارج نهيم.» تشويق يک دقيقهاي داراي سه مرحله است:
• تشويق افراد به محض اين که رفتار خوبي را مرتکب شدند. اگر نميتوانيد فردي را براي تشويق هر روزه بيابيد آنگاه بايد تعجب کنيد که چرا چنين است.
• شفاف باشيد – دقيقاً تشريح نماييد که چه کاري خوب و درست انجام شده است.
• احساسات خود را به ديگران ابراز نماييد – به آنها بگوييد که احساس شما درباره آنچه که آنها انجام دادهاند چيست نه اين که درباره آنچه که آنها بايد انجام ميدادهاند، چگونه ميانديشيد.
توبيخ يک دقيقهاي
راز سوم مديريت يک دقيقهاي کليد ايجاد تغيير در نگرش افرادي است که عملکردي ضعيف داشتهاند. اين بخش داراي چهار مرحله است:
• فوريت – وقتي قرار است فردي را توبيخ کنيد بهتر است بلافاصله پس از اطلاع از علت عملکرد ضعيف، او را توبيخ کنيد.
• شفاف باشيد – در مورد احساسات يا واکنشهاي خود چيزي به ديگران نگوييد. به افراد بگوييد که غلط عمل کردهاند. عمل فرد را زير سوال ببريد نه خود او را.
• احساسات خود را به ديگران ابراز نماييد – وقتي متوجه شديد که عملي اشتباه انجام شده، احساس خود را ابراز نماييد.
• به افراد بگوييد که چه قدر خوب هستند – اين آخرين مرحله توبيخ است. اگر به بازخورد منفي خود پايان دهيد آنها بر اساس سبک مد نظر شما رفتار خواهند نه بر اساس عملکرد خودشان.
توسعه مديريت يک دقيقهاي
عملي ساختن مديريت يک دقيقهاي کتاب ديگري بود که بلانچارد به دنبال کتاب نخست خود در سال 1984 همراه با ريچارد لوربر (متخصص توسعه عملکرد) منتشر کرد تا به برخي عقايد اصلي بپردازد که در کتاب موفق خود يعني مديريت يک دقيقهاي به آنها پرداخته بود. يکي از عناوين اين کتاب چگونگي تبديل اين سه راز به مهارت نام دارد و بر «الفباي مديريت»، «توبيخي اثربخش» و «سيستم ارزشگذاري» متمرکز است.
الفباي مديريت
• فعاليتهاي عملي – کارهايي که بايد مدير قبل از ديگران آنها را انجام دهد مانند هدفيابي، صدور دستورات و تعيين استانداردهاي عملکرد.
• رفتار – يا عملکرد – آنچه که فرد ميگويد يا انجام ميدهد مانند تنظيم پروندهها، نگارش گزارشها، فروش، خريد و غيره.
• پيامدها – آنچه که مدير پس از عملکرد انجام ميدهد مانند ابراز احساسات، تشويق، توبيخ، حمايت و غيره.
توبيخ اثربخش
مدير بايد ميان وضعيتي که کارمندش نميتواند کاري را انجام دهد – که نمايانگر نياز او به آموزش و تجديد نظر در فعاليتهاي اصلي يا هدفيابي است – و اين که فرد نميخواهد کاري را انجام دهد – که ناشي از مشکل در نگرش اوست و نيازمند اعمال توبيخ است – تفاوت قايل شود. توبيخ مهارتي را ياد نميدهد و تنها باعث تغيير نگرش ميشود. اين امر ميتواند بر خوب بودن عملکرد آتي تاثير مثبت بگذارد و همان گونه که در کتاب مديريت يک دقيقهاي توصيه شده، اين امر اهميت زيادي دارد.
سيستم ارزشگذاري
اين سيستم حاوي هر سه راز مديريت يک دقيقهاي است و آن را به پنج مرحله تقسيم ميکند:
• تعيين – تعريف حوزههاي عملکرد بر اساس معيارهايي قابل سنجش – به عنوان بخشي از هدف يابي مديريت يک دقيقهاي؛
• ثبت – گردآوري اطلاعات براي سنجش عملکرد و حفظ روند رو به رشد آن؛
• دخالت – تبادل اطلاعات ثبت شده با مقامات مسئول؛
• هدايت – ارايه بارخوردي نظاممند براي بهبود عملکرد؛
• ارزيابي – بخشي از هدايت در قالب تشويق يا توبيخ.
کارهاي بعدي
کتاب رهبري و مديريت يک دقيقهاي بر اين موضوع تاکيد مينمايد که هرگز يک روش به عنوان بهترين و تنهاترين روش براي رهبري وجود ندارد بلکه ميتوان از چهار سبک رهبري نام برد: سرپرستي، تفويض اختيار، هدايت و حمايت. استفاده از هر سبک به شرايط تحت مديريت بستگي دارد. بلانچارد ميگويد: «رهبري بر اساس موقعيت، شيوهاي نيست که شما به افرادتان ديکته کنيد بلکه آن را براي افرادتان انجام ميدهيد.» بلانچارد تفکر مرسوم رهبري و هرم سازماني را معکوس ميکند و ميگويد به جاي اين که افراد براي رؤسايشان کار کنند اين رؤسا هستند که بايد براي افرادشان کار کنند.
کتاب مديران يک دقيقهاي تيمهاي داراي عملکرد بالا را ميسازند، در واقع مترداف رهبري است و بر ادغام شيوههاي مديريت يک دقيقهاي با درک پوياييهاي گروهي و سبکهاي رهبري جهت بهبود شرايط سازماني تاکيد مينمايد.
کتاب مديريت يک دقيقهاي نيازها را برآورده ميسازد، به مشکلات مديريت زمان و حجم زياد کارها ميپردازد. بلانچارد اين ايده که مديران بايد به همه پرسشها پاسخ دهند را رد ميکند و ميگويد هدف از حضور مديران اين نيست که خودشان تک تک مشکلات را حل و فصل نمايند بلکه آنها بايد چنين کاري را به ديگران واگذار کنند تا آنها راهحلهايي را بيابند.
کن بلانچارد در يک نگاه
چگونه بلانچارد توانسته در تالار مشاهير متفکران مديريت جاي بگيرد؟
در نخستين سالهاي قرن 21، به نظر ميرسد بسياري از آنچه که بلانچارد در باب مديريت يک دقيقهاي، ديگر باعث تعجب نميشوند. تعداد بيشماري از نشريات و سمينارهاي بيپاياني که به رهبري، تحول، مديريت زمان و تفويض اختيارات اختصاص يافتهاند، همواره نگاهي به ديدگاههاي بلانچارد در باب مديريت يک دقيقهاي داشتهاند. با اين وجود در کتاب در جستجوي عاليترينها (نوشته پيترز و واترمن – 1982) به اين نکته اشاره شده که مديريت يک دقيقهاي ديگر الهامبخش نيست.
وقتي اين سؤال پرسيده شد که چرا در اين کتاب چنين روندي اتخاذ شده، منتقدان و مفسران مديريت يک دقيقهاي اعلام کردند که ديگر به لحاظ زماني امکان استفاده عملي از اين روش وجود ندارد. اين کتاب زماني منتشر شد که مفاهيم کسب و کار غرب عمدتاً برگرفته از تحليلهاي مربوط به کسب و کار ژاپن بودند. اگر پيترز و واترمن به اين امر افتخار ميکردند که کتابشان نقش بسزايي در موفقيت سازمانهاي آمريکايي داشته، کتاب بلانچارد به لحاظ زماني تاثيري ژرف بر مهارتها و تکنيکهاي فردي داشت.
مهم است به خاطر داشته باشيم که قبل از بلانچارد، پيترز و بسياري ديگر از افراد، مديريت روشي خشک و فاقد هر گونه انعطافپذيري تلقي ميشد. اکثر کتابها بر ايجاد روابط انساني و ايجاد محيطهاي علمي متمرکز بودند. کتابهاي مديريتي رايج نبودند، به طور گستردهاي خوانده نميشدند و هرگز جزء پرفروشترين کتابها قرار نميگرفتند. غالباً ادعا ميشود که پيترز و واترمن کل اين روند را عوض کردند. اما نقش کن بلانچارد واقعاً تاثيرگذار بود. کتاب مدير يک دقيقهاي، مورد انتقاد دانشگاهيان قرار گرفت اما بيش از تمامي گذشتگان مورد توجه متخصصان مديريت قرار گرفت. بدين ترتيب افراد بيشتري به اين حوزه گرايش پيدا کردند و آثار بيشتري در اين زمينه خلق شد مانند مديريت يک صفحهاي (خادن) و کتاب در پرتو تفويض اختيار (بايهام)
بدين ترتيب کتابي که دانشگاهها و دانشگاهيان آن را رد کرده بودند به شدت مورد توجه قرار گرفت. به علاوه اين کتاب به زبان روز نوشته شده بود و راهحلهايي عملي را براي مشکلات روزمره ارايه ميکند. مطمئن نويسندهاي که 7 ميليون نسخه از کتابش فروش ميرود، شايسته است که در تالار مشاهير مديريت جاي بگيرد.
کن بلانچارد از رشته فلسفه دانشگاه کورنل فارغالتحصيل شد و سپس در رشته مديريت و امور اجرايي مدرک دکترا اخذ کرد. در اوايل دهه 1980، او استاد رشته رهبري و رفتار سازماني دانشگاه ماساچوست بود. او در حوزههاي مختلف رهبري، ايجاد انگيزش و مديريت تحول دست به تحقيقات گستردهاي زده است. تاکنون کتاب او به نام مديريت رفتار سازماني: استفاده از منابع سازماني (که همراه با پائول هرسي نوشت) 7 مرتبه تجديد چاپ شده و به يک کتاب کلاسيک تبديل شده است. او به همراه همکارش يعني اسپنسر جانسون، کتاب مديريت يک دقيقهاي را نوشت. اين کتاب نمايانگر آنچه ميباشد که «افراد خردمند به ما ياد دادهاند و يا ما خودمان فرا گرفتهايم.»
تفکر کليدي
مديريت يک دقيقهاي
چارچوب کتاب مديريت يک دقيقهاي در مورد يک مدير جوان است که از يک مدير کارآمد براي دنبال کردن فعاليتها و تفکراتش، الگوبرداري ميکند. اين کتاب عمدتاً به دو حوزه روابط علمي و انساني ميپردازد. برخي مديران به نتايج خوبي دست مييابند (البته با قيمتي که به نظر ميرسد ديگران حاضر نيستند از آنان حمايت کنند). در حالي که ديگران به نتايجي ميرسند که برايشان بسيار مطلوب است (و کارکنانشان نيز آنها را دوست دارند). ما شاهد هستيم که قهرمان داستان بدون اين که تلاش زيادي انجام دهد، تنها به کمک مديريت يک دقيقهاي به نتايجي عالي دست پيدا ميکند. مديريت يک دقيقهاي داراي سه راز ساده است که به اتفاق هم باعث افزايش بهرهوري، سودآوري و رضايت شغلي ميشوند. اين سه راز عبارتند از هدفيابي يک دقيقهاي، تشويق يک دقيقهاي و توبيخ يک دقيقهاي.
هدفيابي يک دقيقهاي
اگرچه کارمندان نميدانند که بدون وجود اهدافي روشن چگونه عمل خواهند کرد، اما مديريت يک دقيقهاي ادعا ميکند که اولويتهاي سازمان براي بسياري از آنها روشن نيست و بسياري از آنها تنها زماني که اشتباهي مرتکب ميشوند از اين اولويتها مطلع ميشوند. مديريت يک دقيقهاي نيازمند آن است که مديران وظايف کارمندانشان و رفتار يا عملکردي که از آنان انتظار ميرود را تصريح نمايند. همچنين آنها بايد مهمترين اهداف را بر روي يک برگه براي کارمندان خود مکتوب نمايند.
تشويق يک دقيقهاي
دومين راز يعني تشويق يک دقيقهاي، کليد افزايش عملکرد و بهرهوري است. به جاي انتقاد از افراد بابت اشتباهاتي که مرتکب شدهاند، دقيقاً عکس آن توصيه ميشود: «کليد پيشرفت افراد آن است که بر کارهاي مثبت آنها ارج نهيم.» تشويق يک دقيقهاي داراي سه مرحله است:
• تشويق افراد به محض اين که رفتار خوبي را مرتکب شدند. اگر نميتوانيد فردي را براي تشويق هر روزه بيابيد آنگاه بايد تعجب کنيد که چرا چنين است.
• شفاف باشيد – دقيقاً تشريح نماييد که چه کاري خوب و درست انجام شده است.
• احساسات خود را به ديگران ابراز نماييد – به آنها بگوييد که احساس شما درباره آنچه که آنها انجام دادهاند چيست نه اين که درباره آنچه که آنها بايد انجام ميدادهاند، چگونه ميانديشيد.
توبيخ يک دقيقهاي
راز سوم مديريت يک دقيقهاي کليد ايجاد تغيير در نگرش افرادي است که عملکردي ضعيف داشتهاند. اين بخش داراي چهار مرحله است:
• فوريت – وقتي قرار است فردي را توبيخ کنيد بهتر است بلافاصله پس از اطلاع از علت عملکرد ضعيف، او را توبيخ کنيد.
• شفاف باشيد – در مورد احساسات يا واکنشهاي خود چيزي به ديگران نگوييد. به افراد بگوييد که غلط عمل کردهاند. عمل فرد را زير سوال ببريد نه خود او را.
• احساسات خود را به ديگران ابراز نماييد – وقتي متوجه شديد که عملي اشتباه انجام شده، احساس خود را ابراز نماييد.
• به افراد بگوييد که چه قدر خوب هستند – اين آخرين مرحله توبيخ است. اگر به بازخورد منفي خود پايان دهيد آنها بر اساس سبک مد نظر شما رفتار خواهند نه بر اساس عملکرد خودشان.
توسعه مديريت يک دقيقهاي
عملي ساختن مديريت يک دقيقهاي کتاب ديگري بود که بلانچارد به دنبال کتاب نخست خود در سال 1984 همراه با ريچارد لوربر (متخصص توسعه عملکرد) منتشر کرد تا به برخي عقايد اصلي بپردازد که در کتاب موفق خود يعني مديريت يک دقيقهاي به آنها پرداخته بود. يکي از عناوين اين کتاب چگونگي تبديل اين سه راز به مهارت نام دارد و بر «الفباي مديريت»، «توبيخي اثربخش» و «سيستم ارزشگذاري» متمرکز است.
الفباي مديريت
• فعاليتهاي عملي – کارهايي که بايد مدير قبل از ديگران آنها را انجام دهد مانند هدفيابي، صدور دستورات و تعيين استانداردهاي عملکرد.
• رفتار – يا عملکرد – آنچه که فرد ميگويد يا انجام ميدهد مانند تنظيم پروندهها، نگارش گزارشها، فروش، خريد و غيره.
• پيامدها – آنچه که مدير پس از عملکرد انجام ميدهد مانند ابراز احساسات، تشويق، توبيخ، حمايت و غيره.
توبيخ اثربخش
مدير بايد ميان وضعيتي که کارمندش نميتواند کاري را انجام دهد – که نمايانگر نياز او به آموزش و تجديد نظر در فعاليتهاي اصلي يا هدفيابي است – و اين که فرد نميخواهد کاري را انجام دهد – که ناشي از مشکل در نگرش اوست و نيازمند اعمال توبيخ است – تفاوت قايل شود. توبيخ مهارتي را ياد نميدهد و تنها باعث تغيير نگرش ميشود. اين امر ميتواند بر خوب بودن عملکرد آتي تاثير مثبت بگذارد و همان گونه که در کتاب مديريت يک دقيقهاي توصيه شده، اين امر اهميت زيادي دارد.
سيستم ارزشگذاري
اين سيستم حاوي هر سه راز مديريت يک دقيقهاي است و آن را به پنج مرحله تقسيم ميکند:
• تعيين – تعريف حوزههاي عملکرد بر اساس معيارهايي قابل سنجش – به عنوان بخشي از هدف يابي مديريت يک دقيقهاي؛
• ثبت – گردآوري اطلاعات براي سنجش عملکرد و حفظ روند رو به رشد آن؛
• دخالت – تبادل اطلاعات ثبت شده با مقامات مسئول؛
• هدايت – ارايه بارخوردي نظاممند براي بهبود عملکرد؛
• ارزيابي – بخشي از هدايت در قالب تشويق يا توبيخ.
کارهاي بعدي
کتاب رهبري و مديريت يک دقيقهاي بر اين موضوع تاکيد مينمايد که هرگز يک روش به عنوان بهترين و تنهاترين روش براي رهبري وجود ندارد بلکه ميتوان از چهار سبک رهبري نام برد: سرپرستي، تفويض اختيار، هدايت و حمايت. استفاده از هر سبک به شرايط تحت مديريت بستگي دارد. بلانچارد ميگويد: «رهبري بر اساس موقعيت، شيوهاي نيست که شما به افرادتان ديکته کنيد بلکه آن را براي افرادتان انجام ميدهيد.» بلانچارد تفکر مرسوم رهبري و هرم سازماني را معکوس ميکند و ميگويد به جاي اين که افراد براي رؤسايشان کار کنند اين رؤسا هستند که بايد براي افرادشان کار کنند.
کتاب مديران يک دقيقهاي تيمهاي داراي عملکرد بالا را ميسازند، در واقع مترداف رهبري است و بر ادغام شيوههاي مديريت يک دقيقهاي با درک پوياييهاي گروهي و سبکهاي رهبري جهت بهبود شرايط سازماني تاکيد مينمايد.
کتاب مديريت يک دقيقهاي نيازها را برآورده ميسازد، به مشکلات مديريت زمان و حجم زياد کارها ميپردازد. بلانچارد اين ايده که مديران بايد به همه پرسشها پاسخ دهند را رد ميکند و ميگويد هدف از حضور مديران اين نيست که خودشان تک تک مشکلات را حل و فصل نمايند بلکه آنها بايد چنين کاري را به ديگران واگذار کنند تا آنها راهحلهايي را بيابند.
کن بلانچارد در يک نگاه
چگونه بلانچارد توانسته در تالار مشاهير متفکران مديريت جاي بگيرد؟
در نخستين سالهاي قرن 21، به نظر ميرسد بسياري از آنچه که بلانچارد در باب مديريت يک دقيقهاي، ديگر باعث تعجب نميشوند. تعداد بيشماري از نشريات و سمينارهاي بيپاياني که به رهبري، تحول، مديريت زمان و تفويض اختيارات اختصاص يافتهاند، همواره نگاهي به ديدگاههاي بلانچارد در باب مديريت يک دقيقهاي داشتهاند. با اين وجود در کتاب در جستجوي عاليترينها (نوشته پيترز و واترمن – 1982) به اين نکته اشاره شده که مديريت يک دقيقهاي ديگر الهامبخش نيست.
وقتي اين سؤال پرسيده شد که چرا در اين کتاب چنين روندي اتخاذ شده، منتقدان و مفسران مديريت يک دقيقهاي اعلام کردند که ديگر به لحاظ زماني امکان استفاده عملي از اين روش وجود ندارد. اين کتاب زماني منتشر شد که مفاهيم کسب و کار غرب عمدتاً برگرفته از تحليلهاي مربوط به کسب و کار ژاپن بودند. اگر پيترز و واترمن به اين امر افتخار ميکردند که کتابشان نقش بسزايي در موفقيت سازمانهاي آمريکايي داشته، کتاب بلانچارد به لحاظ زماني تاثيري ژرف بر مهارتها و تکنيکهاي فردي داشت.
مهم است به خاطر داشته باشيم که قبل از بلانچارد، پيترز و بسياري ديگر از افراد، مديريت روشي خشک و فاقد هر گونه انعطافپذيري تلقي ميشد. اکثر کتابها بر ايجاد روابط انساني و ايجاد محيطهاي علمي متمرکز بودند. کتابهاي مديريتي رايج نبودند، به طور گستردهاي خوانده نميشدند و هرگز جزء پرفروشترين کتابها قرار نميگرفتند. غالباً ادعا ميشود که پيترز و واترمن کل اين روند را عوض کردند. اما نقش کن بلانچارد واقعاً تاثيرگذار بود. کتاب مدير يک دقيقهاي، مورد انتقاد دانشگاهيان قرار گرفت اما بيش از تمامي گذشتگان مورد توجه متخصصان مديريت قرار گرفت. بدين ترتيب افراد بيشتري به اين حوزه گرايش پيدا کردند و آثار بيشتري در اين زمينه خلق شد مانند مديريت يک صفحهاي (خادن) و کتاب در پرتو تفويض اختيار (بايهام)
بدين ترتيب کتابي که دانشگاهها و دانشگاهيان آن را رد کرده بودند به شدت مورد توجه قرار گرفت. به علاوه اين کتاب به زبان روز نوشته شده بود و راهحلهايي عملي را براي مشکلات روزمره ارايه ميکند. مطمئن نويسندهاي که 7 ميليون نسخه از کتابش فروش ميرود، شايسته است که در تالار مشاهير مديريت جاي بگيرد.
+ نوشته شده در دوشنبه ۱۵ شهریور ۱۳۹۵ ساعت 1:52 توسط مسعود محمدپور
|
وبلاگ راه فردا Blog of Tomorrow